2025年のふりかえり
公私ともに充実していたと思います。
仕事
マネージャーとして「成果」と「組織のリアル」の双方に向き合う、非常に密度の濃い一年でした。
【成果】トラブルの中で見えた貢献
売上目標については、目標を超過して達成することができました。しかし、そのプロセスはプロジェクトのトラブル対応が重なり、決して平坦なものではありませんでした。
そんな困難な状況の中で得た一番の収穫は、あるメンバーの「縁の下の力持ち」的な立ち回りに気づけたことです。目立つ成果の影でチームを支えてくれた行動を見ることができたのは嬉しい発見でした。
【省察】「問い」と「言葉」の重要性
まさに。
— m-ono (@msts_0w0) 2025年12月28日
本人たちは言っている・尋ねているというが実のところ伝えるべき人に伝わっていない・お互いの解釈が合っていないことも起きうる（起きた）ので気をつけようと思ったのが今年のふりかえり。 https://t.co/4sniI6axdw
一方で、トラブル対応を通じて痛感したのは、チーム内外のコミュニケーション不足です。チームの最重要課題を解消するようにリードする場面や、チーム内で本当に言うべきこと・伝えるべきこと・尋ねるべきことを共有できているか？とシビアに問うべき場面で躊躇してしまったことがあったのは反省です。
現場の小さな違和感を拾い上げるための「対話」を増やすこと。そして、必要な時に臆せず言葉を届けることを来年の課題とします。
【悩み】エンジニアリング改善の伝え方
マネージャーとして、チーム自身がプロセス・技術力を改善し、より良い手法を身に着けていく支援をしなければなりません。 自分自身が理解しているものを、どうすれば押し付けではなくチームの『納得感』に変えられるのかというのが今年の悩みでした。
見積り、計画、立ち上げから遂行・レビューまで、一連のプロジェクトマネジメントプロセスの精度を引き上げるための支援や、エンジニアリング力の向上として、良いアーキテクチャを選び設計する力、テストコードを実装し品質を高める力、プロジェクトに適合したブランチ戦略など基礎的な面で支援を実施しました。
人やチームに依存するため、同じことを繰り返し伝えることになったので、来年は、各プロジェクトのナレッジをまとめ、メンバーと一緒に手を動かし、問いを投げかけることで、良い手法が自然とチームの文化として根付くような、一段上のコーチングを実践していきたいと考えています。
【挑戦】生成AIを「調査」から「実践」へ
2025年は、AI技術が想像を絶するスピードで進化し、働き方やマネジメントのあり方を根本から揺さぶった一年でした。生成AIの学習にも取り組みましたが、進歩が早すぎて追いつけないことを実感しました。
調査や学習を通じて一定の知見は得られましたが、2026年はそこから一歩踏み出し、実際に「動かす」フェーズへと進みたいです。 机上の調査だけで満足せず、自ら手を動かしてプロトタイプを作ってみる。泥臭くコードを書きながら、実務という生きた現場にどう実装できるかを模索する。そんな「実践」の一年にしていくつもりです。 この強力なツールをどうすればチームの力に変えられるか？ 常に自身に問いかけながら学習したいと思います。
読んだ本
今年の読書傾向を振り返ると、昨年までの「戦略策定」や「エンジニアリングマネジメント」といった組織論・抽象論から一転して、より具体的で実践的な「プロジェクトマネジメント」の本に手が伸びました。 やはり直面していたプロジェクトの難局をどうにかしたいという思いがあったのかと思います。
特に印象に残っているのは、以下の二冊です。
昨年は「どんなチームにするか」という「ヒト」の側面に意識が向いていましたが、今年はプロジェクトという「コト」をいかに停滞させず、確実に目的地まで運ぶかという点に比重を置いていました。
トラブルが続く現場で、リーダーとしてどう舵取りをすべきか。机上の空論ではなく、難題を解決するための具体的なステップや、既存事業と新規探索を両立させるためのマネジメント手法は、当時の私にとって何よりのガイドブックとなりました。
来年はこれらの知見を血肉化し、再び「ヒト」と「コト」の両輪を高い次元で回せるよう、インプットの幅を広げていきたいと考えています。
エンタメ
ワールドトリガー
ワールドトリガーに始まって、ワールドトリガーに終わる年でした。
28巻のヒュース講師による目標管理の方法と努力の仕方を学び、麓郎に感情移入した年始め。 29巻でのA級隊員の評価で真木さん、加古さんのコメントに抉られて、時枝くんの「ベストスコアを目指せ」と真衣さんの達観コメントに励まされました。
活躍が目立つ訳では無いが地道な部分で安定してチームを支え続けている人間を評価する場面では、マネージャーとしてのあり方を気付かされました。 諏訪さんのリーダーシップは、憧れるし見習いたい。古寺くんの反省（保身と判断の甘さ）を即チームに対して謝れる姿勢も見習いたい。見習うことしかない。
アニメREBOOTにも期待！
◤ティザームービー 解禁◢
— ワールドトリガー アニメ公式 (@Anime_W_Trigger) 2025年12月20日
異次元からの門、再び。#ワールドトリガー#ワートリREBOOT pic.twitter.com/9kSidAjzlB
機動戦士Gundam GQuuuuuuX(ジークアクス)
最もインパクトあった作品。映画見ての感想がこちら。
劇場先行版『機動戦士Gundam GQuuuuuuX -Beginning-』を観てきた感想です。
— m-ono (@msts_0w0) 2025年2月1日
#GQuuuuuuX pic.twitter.com/gB5cLcCqpZ
TVアニメ放映もリアルタイムで楽しみました。久々に視聴者の反応も見ながら楽しんだ作品。 まさにエンターテイメント。
メダリスト
「見なよ…俺の司を…」で話題になっていたところからアニメを見て、漫画も全巻揃えました。 何かに全振りするということが自分の中にはなかったので、この熱量に触れるのが心地よいのでしょうか。
どうしても親目線でみてしまって涙が止まらぬ。
番外編：チェンソーマン レゼ編
最近、感情をグッチャグッチャにされた。レゼダンス見ちゃうね。
挙げた作品に共通する米津玄師さんの楽曲はどれもヘビロテしている。
その他
常に各漫画アプリでいろいろな作品を読んでいますが、今年は以下の作品が良かった。殺伐・戦記モノ、青春恋愛モノと極端すぎるなぁ。
2026年に向けて
2025年は、売上目標の達成という結果を手にした一方で、プロジェクトの荒波の中でマネージャーとしての自らの「型」を再構築する必要性を痛感した一年でした。
いかに「知識」から「現場の力」へと変換していくか。生成AIという技術をいかに「実務の武器」へと昇華させるか。
同じことを毎年感じている気もしますが、型や持論を作り上げるのに終わりはないと考えて、実践を通してより良いあり方を見つけていきたいと思います。
2024年ふりかえり
雑に一年を振り返ってみます。
業務
マネージャーとして特定のアカウントに対する事業領域をマネジメントしました。マネージャーの役職も3年目となり、事業領域の顧客や対応するチームのこともわかってきました。それまでの2年での課題を解決できるように、目標を掲げること、チームに繰り返し伝えること、フィードバックを継続することを心がけた一年でした。 成果を上げることには成功しましたが、個人へのフィードバックについては課題が残りました。
ちょうどマネージャーとして同じ問題に向き合っているのでとても共感しました。 https://t.co/EjHbmwZRdu
— m-ono (@msts_0w0) 2024年12月19日
関係性重視による曖昧なフィードバックをしてしまう
- 「嫌われたくない」という思いから率直なフィードバックができない
- 課題を指摘しながらも過度に褒めてしまい、問題の本質が薄まってしまう
この記事にあった通りの状態で、曖昧なフィードバックになってしまわないように、ネガティブなフィードバックも含めて本人にとって有益になるように伝えることを来年はやっていきたいと思います。
読んだ本
マネージャーの型は複数のチームに対して目標と方針、KPIを定めて、チームの状況に応じて関わり方を変えながら対応するのに役立ちました。
なんとなくKPIを定めるのではなく、フォーカスするべきアクションを定めてモニタリングすることにしました。ただ、やはり一つに絞ることがとても難しく感じました。その中でも絞り込んだチームの方が成果につながったと感じます。
良い戦略を描くために読みました。まだまだ腹落ちするまでは読み込めてませんが、エッセンスについては前述の２つとも通じるものがありました。
「チーム・ダイナミクスを立ち上げるためには、以下の６つの要素が必須である。 1. 開かれたコミュニケーション 2. 権限の移譲 3. 役割と責任の明確化 4. 目標の明確化 5. 効果的なリーダーシップ 6. 業績評価と人事制度」
マネージャーの型と合わせて、自分が行うべき業務が明確になったと感じました。
サクセッションプランニングの第一歩として自分が何をおこなっているかを理解し、言語化し、伝えていく準備はできつつあると実感できています。
2023年にシリーズ制覇していました。期待通り良かったです。 決めたことを実現するために迷いなく最善を尽くす行動が取れるようになってきました。変わったのは考え方やマインドの方かもしれませんが、迷うことは少なくなった気がします。
より良い行動はより良い目標からということで年末年始の課題図書として読み進めています。
来年に向けて
マネージャーとしてサクセッションプランニングにもっと力を入れていきたいと思います。 皆様良いお年を！
2023年に読んだ本をふりかえり
今年読んだ本の中から印象に残った本をふりかえります。
スクラムの拡張による組織づくり──複数のスクラムチームをScrum@Scaleで運用する
Scrum@Scaleの基礎とストーリーで実際の仕事の流れを知ることができました。 マネージャーとして日々の業務の中でプロジェクトマネージャー的視点とエンジニアリングマネージャー視点の両面でマネジメントすることが必要であり、複数のチームの成果を最大にするために良き仕組みのヒントをもらえました。
特に4章のEATとEMSが参考になりました。 EATは問題の解決が可能な権限を有し、プロセスに対する継続的な改善を担う。 EMSは組織全体の戦略ビジョンを策定し、組織全体に浸透させる。 自分の組織にもそれぞれに該当するような官僚組織はありますが、両方の役割を担っているため、EMS側面が強くなり、EAT側の改善サイクルが回りにくい状態かなと感じました。 また、変えても良い・変えられることをメンバーが認識していないとアイデアも出にくい気がします。 その辺りに働きかけていこうと思いました。
頭のいい人が話す前に考えていること
自分の言葉で話すこと、言わなくていいことを言わないことを身につけたくて読みました。
本の最初に全体のまとめが把握できるのには驚きました。読み返さなくて良い本を目指したとの通り、チートシートを見直すだけで行動を振り返ることができます。
知性と信頼をもたらす7つの黄金法則は、話すと言う性質からとにかく相手を中心とした法則でした。 自分が覚えたことをすぐに伝えてしまうところがあるので使い所を間違えないようにしたいと思います。
とにかく仕組み化――人の上に立ち続けるための思考法
三部作を一気に読みました。 購入順序は、リーダーの仮面→とにかく仕組み化→数値化の鬼でした。どこから読んでも問題ないですが、数値化の鬼→リーダーの仮面→とにかく仕組み化の順で読むと具体から抽象へと役割が上がっていく変化に沿って読めるので読みやすいかと思います。
今まで読んできた組織論やアジャイル関連の本とはパッと読む限り全く逆の内容に感じましたが、対極ではなくコアな部分は同じことを言っているのでは？と感じました。
もっと早く本書を知っていれば、認知負荷を減らし、無駄な不安に左右されることもなかったのかもしれません。深い腹落ちは遅れてやってくると言うのはその通りだと思います。
一見ドライで冷たい考えに感じる本書ですが、汎用的で実用的な思考と仕組みがあるので大変参考になりました。その上でチームのあり方や関係性について最良は何かを考え続けていきたいと思います。
解像度を上げる――曖昧な思考を明晰にする「深さ・広さ・構造・時間」の４視点と行動法
チームからの報告が不足して都度質問をすることに不満があったりしたので、言語化をしっかりしようと目標を立てました。
しかし、チームやメンバーがそれをやれるようになるには、どうやれば物事に対して解像度が上がり良い言語化ができるかを示す必要があります。自分自身もそれ自体をうまく言語化したくまさに今読んでいる途中です。
読んで身についた気分で終わらないために
エッセンスは誰かのために使ってこそ血肉になっていくと思います。しっかり実践で使ったり、自分の言葉にして発していきたいです。また、読んだ本で参考にされている本も定期的に読み返したりしたいと思いました。
今年は、目標管理についてのガイドを組織に共有しました。以下を参考にアウトプットでき、別のマネージャーからも感謝の言葉をもらえたのでよかったです。
来年もこまめに自分の言葉でアウトプットすることを頑張っていこうと思います。
2022年のふりかえり
一年のふりかえりだけは残しておこうと思い、一週間前くらいから過去の記憶や記録を漁って記載しています。
1月：マネージャーに俺はなる！
マネージャーという役職に就きました。 上司（直属ではなくその上の層）から「一緒に組織を良くしてほしい」と言ってもらえたのが、自分の向かいたいキャリアパスにあったため、割と二つ返事で「やります」と回答しましたし、「向いてなかったり、悩んだらその時に考えます」と伝えもしました。
ちょうどこの時には「チームトポロジー」を読んで、勉強会に参加したり。
チームとマネージャーのインタラクションはどうしようかなと考えていました。
2月～4月：最悪の中の最善を希求したい
🔥案件にアサインされ、障害対応チームのマネジメントを任されました。前から噂には聞いていたので、色々とやるせない気持ちになっていました。
中に入ってみると組織の成功循環モデルでいうところの悪循環にガッツリはまり込んでいて、メンバーのモチベーションはダダ下がり。顧客本陣の近くにいるテストチーム・マネジメントチームと障害対応チームのコミュニケーションを整理していくところから取り掛かりました。
- ダイレクトチャット禁止。
- 電話で直接指示するの禁止。
- タスクは一元管理して全部みえる化すること。
- オープンなチャネルで随時情報共有すること。
- チームにタスクを投入すること
実際には最後の取り組みはうまくいかなかったです。個人への依存が激しすぎて好転するのに時間がかかりすぎるため目をつむってしまいました。あまりの酷さに感情的になってしまって、マネジメントチームメンバーに強い言葉を使ったところは反省です。
1ヶ月経過した頃に最初にやった取り組みがやっと浸透して効果が現れてきた印象。ただ、正攻法にこだわって時間がかかってしまったかも、もっと上手く情報を共有する仕組みは作れたかも、と心残りはあります。とにかく情報を整理して、割り振って、フォローして、問題を見つけては解決して、できない時にはエスカレーションしての繰り返しでした。
状況が好転するかしないかという道半ばでまた別の案件にアサインされることに。実際にはかなりしんどい状況だったので助かったという気持ちのほうが強かったです。
5月～7月：後悔はないですよ 反省は死ぬほどあるけど
新規案件の要件定義を担当することに。プロジェクトリーダー1人のところに自分ともう1人がエンジニア枠で参加しました。あれ、マネージャーの役割はどこいった？感が否めませんが、マネージャーは隙間を埋めることも役割ということですかね。
業務フローは整理済みということであったのですが、曖昧なところが散見されるので業務部門の方にヒアリング。画面モックアップと業務フローとを合わせてユースケースを明確にしていきました。RDRAの考えに基づいてユーザとシステムの境界を明確にすると日々新しい発見があり楽しい。感謝もされるとなお嬉しい。
業務フローとシステムの境界を整理し、ユーザーヒアリングでユースケースを特定していたら不要な業務が見つかって「何でこれやってたんだっけ？」「これやらなくて問題ないね」となって感謝された。
— m-ono (@msts_0w0) 2022年6月7日
こーゆーのがあるから要件定義は面白い。
7月頃からアーキテクチャ検討を担当。ある程度制約があって、フロントエンドが Vue.js＋TypeScript で、バックエンドが Spring。バッチ系はSpring Batch。
フロントエンド周りは初めてのことが多くてめっちゃ学びが多かったです。アトミックデザインも参考にして学習コストも考えて構造を決める。Vue2とVue3で色々変わってきているのにやっぱり2の方の情報が多くて困りました。状態管理周りは特にわからなくて後続のメンバーへ宿題に。
バックエンドは、三層＋ドメイン層にしてロジックを分離しました。この辺は今までの経験からスムーズにできたけど慣れてないメンバーに教えるところに時間がかかってしまいました。まだまだ手の内化できていないので改善したいです。
チーム全体で改善したいのは、APIを中心とした開発知識の浸透と効率化。画面機能として一体に考えすぎず、フロントエンドはAPIの制御やデータ状態管理、バックエンドはAPIインターフェース定義と分離して進めた方が良かった気がしています。このあたりもチームによって習熟度が異なったり、案件によって異なったりするので、ナレッジマネジメントによってうまくノウハウを伝えていきたい。
最近読んだこの記事が素晴らしかったので、年末年始に読み込んで活かしていきたいと思います。
8月～9月：大事なことは知るだけではダメなんだ… 時間をかけ魂に刻み込まねば…
要件定義した案件も軌道に乗ってきたので設計レビューしたりしながらチームに任せて徐々にフェードアウト。その他にはITサービスマネジメント・ITILを勉強したり、顧客向け提案書作成したり。「チームで作り込む」タスクから「答えがないものに対して個人で挑む」タスクに切り替わったため、しばらくはパフォーマンスが上がらず苦戦しました。
たたき台を上司に提示して見てもらってからはスムーズなったので、早くたたき台を作ることを意識しておきたいです。しかし、あれだけメンバーには「早目にたたき台を見せてね」と伝えておきながら、いざ自分のこととなるとうまくできないのは何ででしょう。。。
10月～12月：マネージャーになりたいなら、頭 作り替えろ
10月から本格的にラインマネジメント業務をやっていくために、「エンジニアリングマネージャーのしごと」を読みました。
メンバーには1on1を実施することを伝えて、予定を組みました。各案件の都合もあるのでどちらかというと若手メンバーから実施することになり、最終的にリーダーメンバーについては実施した人・できなかった人がはっきり分かれてしまいました。やはり、年上の部下になるメンバーにはどうしても気後れしてしまう傾向がありそうです。また、周りからも難しい人というイメージがある人も同じ傾向があるので、今年度中に解決に向けて動きたいです。
一番効果を実感できたのが「2章 まず自分を管理しよう」でした。「カレンダー」「ToDoリスト」「メール受信箱」「情報を記録する場所」の4つのツールを活用したところ、頭の中にとどめる情報が最小化され、毎日を規律に従って迷いなく動けるようになってきました。ルーチンワークに苦手意識がありましたが、ToDoリストのリマインドによってリズムよく仕事ができています。実は年始に手帳を使ったスケジュール管理を始めたのですが、こちらに移行してから手帳は「情報を記録する場所」のみになりました。ただ、アナログはアナログで素早く確認・ふりかえりができるため今後も続けていきたいと思います。特に、活動の分類（情報収集・意思決定・ナッジング・ロールモデル）のふりかえりがあまりできていなかったので、記録として残すようにしたいです。
また、営業メンバーと一緒に顧客を訪問する機会も増え、そこで記録した情報をデジタルでも残して関係者にメールすることを続けていた結果、上司や営業メンバーからも感謝され、仕組み化され、情報連携がスムーズになりました。情報を開示する範囲やタイミングについては、「12章 情報の証券取引所」をもう一度読んでおこうと思います。
本格的にマネージャー業務を行うようになって、やめた（やめざるを得なかった）ことは「ソースコードを見ること」でした。個々のチームを知ることはもちろん必要で、介入の度合いは状況に応じて変化しますが、一つ一つの内容までを見ることはなくなりました。その代わり品質メトリクスやチームのメトリクスに対して意見するようにしています。
最後に
マネージャーになって一番の変化は視点・視野・視座が明らかに変わったことです。今まで開発チームを率いてプロジェクトマネジメントをしていたときも気をつけてはいましたが、1アカウント2～3チームをマネジメントすることと、複数アカウント複数チームをマネジメントすることは大きな違いでした。説明責任・成果責任も加わるので、意思決定することに以前よりも大きな不安がつきまといます。不安に対してはきちんと向き合って、不確実なこと、曖昧なこと、知らないことを一つずつ具体的なものに置き換えて行く必要があります。
仕事納めの次の日に呪術廻戦0を視聴したのですが、禪院真希のセリフが印象的で痺れました。
じゃあ祓え 呪いを祓って祓って祓いまくれ‼ 自信も他人もその後からついてくんだよ‼
チームメンバーにロールモデルを示せるよう行動し続けることを来年の目標にします。
チームビルディング勉強会 「ちいとぽ」感想会！ に参加しました。
team-building-study-group.connpass.com
参加のきっかけ
感想を共有し合う会があるらしいhttps://t.co/dYS6ad7t8D
— kuro (@kurogi_s) 2021年12月3日
kuroさんに紹介されて、本を読み切るモチベーションにもなると思い参加を決めました。
会の流れ
- 自己紹介
- OST（30分×2回）
- チェックアウト
miroを使って情報を共有しながら進めました。 事前にmiroにアクセスしたのですが、個人アカウント未取得でしたのでちょっと焦りました。 よくよく考えるとほとんどmiro使ったことがなかったので、チュートリアルやって慣れておきたいです。
また、オフラインでのOSTはやったことがありましたが、オンラインでは実は初めてでした。色々、初めてづくしだったのですが言い出すタイミングを逃してしまいました。
自己紹介
今回、自分はマネージャーの役職についたこともあり、組織設計・組織マネジメントの学習の意味で本を読みました。 プロダクト開発をする組織ではないため、本のコンテキストと一致していないことが不安でしたが、参加者の方々も様々な立場でチームや組織のあり方に興味を持たれているのだなと安心しました。
「認知負荷について」
認知負荷の解像度を上げたい、認知負荷という概念とは？、具体的な認知負荷はどういうもの？という意見が重なりました。 それだけ、印象深いキーワードなのだなと知ることができました。
認知負荷という概念は教育分野から生まれたもので、関連する論文を読んでも、本に書いてある認知負荷とはまた異なるように思うという意見がありました。認知負荷が低すぎても学習効果が低いそうです。
教育分野の認知負荷には、学習内容に伴う負荷・学習に関係ない余計な負荷・学習に役立つ適切な負荷の3つがあるそうです。３つ目がただ下げるだけでは駄目な負荷となります。
学習内容に伴う負荷は、学習の分野（数学とか歴史とか）ごとに負荷が異なるのだそうです。ここが、ストリームアラインドチームで分割し、より複雑な分野領域はコンプリケイテッド・サブシステムチームが担当する。学習に役立つ適切な負荷はイネイブリングチームが調整するのではと考えコメントしました。それに応じて、学習に関係ない余計な負荷はスクラムで言うスクラムマスターやプラットフォームチームが負荷を下げる・無くすように調整するという意見をいただきました。
他にも、制限しない方が良い認知負荷があるのでは？という意見や、認知負荷が高い状態を検知するにはどうしたら良いか？という問いが出ましたが、なかなか腑に落ちる答えは出ず時間切れになりました。
「チームAPIについて」
チームAPIについてどう思うか？というテーマで対話しました。
- Redmineチケットでコミュニケーションが規定されているのでそれに従ってくださいと言われて、わかるけど冷たいなと感じたことがある。
- チーム間のドラッカー風エクササイズという感覚。それぞれのチームが自分のチームの思いを表明するのに良さそう。
- コミュニケーションは増やせば良い、とりあえず会話しようという認識だったが、そればかりではないことに気づけた。
- レポートラインやロールを意識してコミュニケーションや報告資料を規定し、余計な介入を減らすことをやっていた。これもチームAPIと言えるのではないか。
- チームAPIテンプレートがあるよ。
チームのあり方や働き方など大切にしているもの、何をやっているかを表明してチーム間のインタラクションを円滑にするものとコミュニケーションそのものの規定の２つで意見が出ていました。自分は後者の印象が強くあったので、前者の価値に気づかせてもらえて良かったと思います。
また、チームAPIによっては感情にも影響することが意見に上がっていて、今ふりかえると、こういうのもチームAPIの抱える問題や認知負荷が高いシグナルなのかな？と考えています。
チェックアウト
チェックアウトとしてふりかえりを行いました。
総じて、本を読んでモヤモヤしたところを共有できて良かったという意見が多かったと思います。自分もモヤモヤはあるんですが言語化できていなかったなと感じました。何がモヤモヤするのか、何を知りたいのかを書き出しながら本の感想も書いてみたいと思います。
また、別のセッションでは、節（PARTかな？）ごとに感想戦を実施しており、ふりかえりで章（Chapterかな？）ごとにやっても良さそうという意見がありました。理解を深めるのに良さそうなので機会があれば参加したいと思っています。
全体の感想
人によって目の付け所が違っていて気づかせてもらえたり、同じ感想を持っていることを聞けて安心したり、対話によって学びが深まる体験ができて良かったです。
チームAPIについてメンバーにやってみようよと言いたくなりました。いま、目下の仕事に大変なチームもあるのでメンバーの認知負荷を高めすぎないように気をつけながら整えていきたいと思います。
2021年ふりかえり
COVID-19が猛威をふるい始めて2年が経過しようとしています。今年の年末年始も家でゆっくり過ごすことにしました。 ブログを書くという習慣化ができずにいます。ホメオスタシス頑張りすぎですね。1年に1回は書いているので次は3ヶ月に1回を目指すのが良いでしょうか？ 今年はデジタルではなくアナログのメモを残すことを常に行っていましたので、その中からブログに転記するのが良いかもしれないと考えながら1年をふりかえります。
前年の目標に対するふりかえり
- 設計・パタンについて学習を継続
- 役割が変わってきて直接ソフトウェア設計を行うよりもチームを中心にマネジメントするようになった。
- パタン・ランゲージについては学習できていない。まずは読むところから。
- チーム・組織がうまくいく仕組みを考えて実践する
- 達成すべき目標とゴールが先にあってチームでゴールを達成すると考えたい。
- ソフトウェアの設計からチーム・組織の設計に軸をずらすことを意識した。
- 「ゆとり」を組み込む。心に余裕を持つ。
- 自身の役割や環境の変化が激しいと「ゆとり」を組み込むの難しい。
- 自分が行うことのウェイトを周りに宣言することが大事。
- 仕事とプライベートの境界も上手くつけないと。
やったこと
- 1月～3月
- 4月～6月
- お仕事の新規開拓。
「任務は遂行する」「部下も守る」
「両方」やらなくっちゃあならないってのが「幹部」のつらいところだな
覚悟はいいか？オレはできてる
- Scrum Fest Osaka 2021に参加。「場」に参加することで熱量をもらえる。モチベーション上がる。
- お仕事の新規開拓。
- 7月～9月
- 複数プロジェクトのマネジメントを行う。メンバーに委譲しないとあかんやつ。
- 1on1に力を入れていたことの成果が出始めて嬉しかった。飛躍的に伸びたメンバーが3人ほど。
- 第2回1on1カンファレンスに参加。めっちゃ勉強になった。ブログ書こうとして書けなかった。
- 熱量高めの良い後輩が転職してしまって残念。 - 左利きのエレンを一気読み。面白い。
- 10月～12月
- お仕事の新規開拓に失敗。リスクを取らないことも時として悪手だった。0→1の難しさを痛感する。
- とか言ってたら、マイナスをプラスに変えるようにと期待されてプロジェクト支援が舞い込んでくる。年末にこの手のやつ多くない？
- 顧客に対してどんなふうに貢献するか、どう提案すれば喜んでもらえるか悩み中。
読書
積んでいるものは記載せず、読んだものを記載します。 ザクッと見直すと「チーム」「組織」「リーダー」「マネジャー」という単語が多い本ばっかり。ジャスト・イン・タイムで勉強できているから良し。 この中に漫画を入れてしまうと収集がつかなくなるので来年に回そう。
コーチとしてのあり方を教えてくれる本。人にフォーカスし、チーム・ファーストの考え方でチームを最適化すれば問題は解決するくだりが印象に残った。
バズワードとなった「心理的安全性」を分解し、どのように変革を成し遂げ「心理的安全性」をつくるかを書いた本。個人的には、何度か読み返さないと消化しきれなかった。図やモデルを書いたほうが理解しやすいかも。
ふりかえり決定版。ふりかえりの基本やなぜふりかえり行うかを知ることができ、導入から熟達までをフォローしてくれる。チームにふりかえりを導入して3年。自分たちで行ってきたふりかえりをふりかえって欲しいとメンバーに勧めたら、2名のメンバーに購入してもらえた1冊。
チームが機能するために「チーミング」を行う上で必要な（スモール）リーダーシップのあり方、認知を変えるフレーミングが印象に残った。2014年に発行されているのにいまだ色褪せない本。
休むの下手なので読んでみた。正直なところあまり頭に残っていないので定期的に読み直そう。
「スウィッチ化」については、認知を変えると行動が変わるとしていて、そんな考え方もあるのかーと読んだ。7章の「示唆を出せ」のところについては、1on1でメンバーにしたり顔で話をしている。できていない人が結構いるよねと共感した。
組織が抱える慢性疾患へのアプローチとして「対話」のあり方を説き、「2on2」という手法を通して教えてくれる本。まだ、2on2は実践できていないので来年は実践したいと思う。
「仕事ができる」＝「成果を出せる」＝「センスがある」という点から「仕事ができるとはどういうことか」というWHATについて対話形式で語られる本。HOWについては記載が無いので、自ら考え、示唆を出し、実践あるのみという内容でした。読んだ次の日にメンバーに「仕事ができるとはスキルじゃなくてセンス」って語ったら困惑された。そりゃそうだ。
才能は開花させるもの、センスは磨くもの
及川さんもそう言っている。
コンサル一年目としているけど、エンジニアにとってもベーシックスキルだと思う。1on1の対象としているメンバーに必読としたいくらい論点が明確で、今までの経験や上司からの指摘と照らし合わせても必須スキルと考えている。
今は、イヌから脱却気味のネコちゃんだけど、ここからライオンになるかトラになるか。
今、まさに読んでる途中。今年の個人的ベスト本。 4つのチームタイプと3つのインタラクションを駆使して、プロダクトと組織のアーキテクチャを揃えて成果を出すための本。ただ、自分のコンテキストがプロダクト志向に沿わないので、そのあたりも前提にして上手く適応していきたいと考えている。
わかったこと
- 設計が好きである
- ソフトウェアの設計も好きであるが、役割はマネジメント中心に移行。
- チームの設計、組織の設計に軸をずらして今の役割でのやりがいを見いだせそう。
- チームモデルとチーム間のインタラクションを整えたい。
- 役割や行動のフレーミングが大事
- 人は認知しているフレームの枠を超えて行動することはできない。
- これで良いとするコンフォートゾーンからの脱却は難しい。
- リーダーとして行うことはメンバーをリフレーミングし成長させること。
- 1on1ミーティングの効果を実感
- 認知されている、フォローしてもらえると思っているメンバーの行動は変わる。
- というか、今までまともにマネジメントされていない人多すぎ問題。
- 必要なのは適切なゴール設定とフィードバック。
次やること
新しい役割での1年になりそう。期待半分・不安半分。今まで培ってきた経験・スキル・センスを総動員して貢献したいなー。
- マネージャーとしての成果を出す
- チーム・組織設計について学習と実践
- 1on1ミーティングを継続し、メンバーのセルフ・エフィカシー向上
- アジャイルワーキンググループの活動推進
Scrum Fest Osaka 2021 基調講演を聞いて
今年もSFOに参加しています。 1日目は楽天の椎葉さんによる基調講演「誰も嫌な思いをしない変化」を聴きました。
講演メモ
エンジニアのスキルアップのためのチーム支援
あるチームのエンジニアのスキルアップのために支援を依頼された。
チームを観察して、「いいチームですね」という感想をマネージャーに伝えた。
サービスを良くしたいと改善意欲がある。
気持ちや行動がきちんと噛み合う仕組みがあればうまくいくと考えた。
1年間実践をして、変化して、従業員満足度も上がった。
誰も嫌な思いをしない変化
支援にあたって「誰も嫌な思いをしない」ことをミッションとした。
スクラムって難しい。小学生の方が上手くできるかもしれない。
スクラムは問題を解決してくれるわけではなく、現状（問題・課題）を見えるようにするだけ。
変化を起こすことは最適化されたこれまでのやり方に向き合う必要がある。現状をうまくいくように変化させるところに嫌な思いが発生するのではと思う。
人の行動を変えていこうとアプローチしても一進一退。椎葉さん自身「なんでわかってくれないんだろう」とか「この会社でスクラムやるのは無理だ」と思っていた。
でも変われた。「そっかー」と思えるようになった。
相手に期待をしなくなった
期待に届かないときのイラッとすることが、教えてあげるという気持ちを消してしまう。
期待することが、「残念な気持ちになる」「相手に問題があると考えてしまう」
相手ができることを見るようになった。
相手の気持を考えなくなった
相手の気持を想像しなくなった。相手の気持に合わせて自分の行動が変わってしまうから。かわりに、相手の言葉や行動を見るようになった。
相手の気持に向き合わなくなった。答えてあげないといけない、導いてあげないといけないという、自分が行うことができるかということにフォーカスしてしまうから。かわりに、相手に寄り添うようになった。
実践したこと
観察
事実をみる。
事実の中に想像が入り込んできがち。わからないことは行間を読むのではなく相手に確認すること。
できていることを見る。
つい、できていないことを見てしまいがち。それは、期待があるから。期待と事実の差分を見てしまう。今、できていることを見る。
考察
流れを見る。
前に無理やり進めても流れに押し戻されてしまう。いま、どういう力が働いていまここにいるのかな？と問いかける。
宿題をしない子供に対して命令しても、否定しても、宿題が終わるわけではない。頭と心は別だということ。
前に進まない原因になっている流れの方を見る。
視野を広げる。
流れを見て原因がわからない場合、その外側にあるものの流れが原因であることがある。
選択
「前に進むか？」を自問自答する。
正しさを主張したいだけでないか、指摘したいだけではないか、相手を論破したいのではないか、などなど。そんなときはチョコ食べて一呼吸おく。一晩寝かせる。
選択の結果が期待値と異なったときには、別の流れがあると理解する
改善のための流れ
忙しいことでスキルアップのためのゆとりが無い。
プロジェクトの並行実施をやめる、攻めの計画を見直すなど、年間計画の大幅な見直しを決断してもらった。
できていることを見る
苦手なことは苦手なままでも良い。チームでカバーできていれば。
誰も一人にしない仕組み
バディ形式にして、POもSMも二人にした。
マネージャーがスクラムマスターとして活躍している。チームというプロダクトを良くしている。
いいチーム
貢献したい気持ち、サービスを良くしたい気持ちを持っている。
仕組みを改善していく仕組みもチームに組み込まれている。
嫌な思いをしてほしくない人
自分自身。
自分の気持を変えることをしないですむように仕組みをつくる。自分の行動を変える。
前に進むための選択
変化はつながっている。突然変化は起きない。
できることを見て積み重ねる。ちゃんとしたスクラムから遠くても。
どうしてスクラムって呼びたいの？
恩送り。10年前にスクラムのおかげで一歩踏み出せた。
先輩たちから受け取ったものを次の人におくりたい。
感想
今年度に入って役割を変えた自分にとって、とても大切な示唆をいただける講演でした。自分がマネジメント職（見習い）になり、メンバーの支援や育成に注力するようになると、自らに課せられた責任や目標に対して、メンバーへの期待が大きくなりがちで、できていないことにとらわれてしまうことが多かったです。また、それを「正して、導いてあげなければ」という思いでいたのもそのままでした。
また、例え話が育児に関することなので、「わかるー」の連続でした。 「自分を変える」というのはわかっていても「何で自分が」という残念な気持ちがあるのもまた事実です。そこを「自分の行動を変える」とすると「できそうかな」と思えるのと同時に、自分の気持ちも変に捻じ曲げたり、圧がかからなさそうで良さそう。
お話しいただけた内容（観察・考察・選択）は、フレームワークっぽい（OODAとか）だけど、椎葉さんならではのコツというかエッセンスがあって、「やれそう！」と思わせてくれるところが良かった。五感をフルに使って、かつ、自分の気持ちにも向き合う必要があるのでなかなか大変そうではありますが。
最後に、サービスの改善に向き合って真摯に取り組めるチームが素敵です。人（の行動）を変えたり、プロセスを変えたり、ツールを変えたりして、変化を起こすことの目的がはっきりしているからこそ、やり遂げられたのかなって思いました。
2日目に向けて
今の自分やチームが前に進めるように学びたい。
